02000000008 - Space Commodities - A Função Gerencial - Por Fernando Antonio Dal Piero 08/11/00


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A Função Gerencial

Por Fernando Antonio Dal Piero*

Para dissertar sobre função gerencial, é necessário desenhar uma imagem do mundo da empresa. Um mundo cada vez mais competitivo e mutável onde os negócios acontecem virtualmente em tempo integral sob limites cada vez menos demarcados e se destaca a obrigatoriedade de implementar a transformação no modo de gestão empresarial para que as empresas possam obter vantagem competitiva e vencer as extremas dificuldades cotidianas. As dificuldades podem estar associadas à pouca clareza nos limites que definem as organizações. Os elementos arquiteturais das joint ventures, spinouts e redes contribuem para aumentar ainda mais a imprecisão. Como dizer quem "está dentro quem está fora", por exemplo, quando um cliente pode contatar redes e interagir com ferramentas organizacionais e se torna um co-projetista de produtos, com a participação no processo de projeto e no seu desenvolvimento? Vimos constatando que os mecanismos surgidos para administrar os limites imprecisos convergem para a tecnologia e o ser humano, esteja ele na posição de cliente externo ou empregado, considerado cliente internmo. Mas, será isso?

Iniciamos este texto, resgatando a fotografia do ambiente empresarial para estimular uma reflexão sobre a temática, com a intenção de que se possa imaginar um roteiro para a função gerencial.

No campo das organizações, as empresas que se inclinam acentuadamente para uma preparação para indicar o futuro evoluirão no sentido de uma combinação de operações sobre as quais têm propriedade total, alianças, joint ventures, spinouts e subsidiárias adquiridas. Não serão empresas holding, mas sim ligadas ao que será chamado de redes organizacionais, por meio de toda a sua filière, onde estarão os valores, a habilidade gerencial a tecnologia, os recursos financeiros e estilos operacionais comuns. Acreditam essas empresas que, por esse caminho, poderão manter um crescente ritmo de aprendizado organizacional.

Fica fácil perceber que esses acordos permitem flexibilização e podem evoluir para associações de capital, formando empresas totalmente independentes ou privilegiando manter a associação à empresa-mãe. Nesse ponto, queremos registrar que esses procedimentos ainda não deságuam em operações totalmente integradas. Independentemente disso, as empresas do futuro estarão cercadas desses satélites com vários graus de ligações com o núcleo, pois fica constatado que a liberação da criatividade humana acaba levando e trazendo oportunidades numa relação satisfatória entre tempo, atenção e capital. Nesse cenário, caberá aos gerentes "tecelões" a tarefa da criação de novas entidades organizacionais, nas quais a empresa-mãe conserve uma certa participação.

O maior desafio, portanto, para os gerentes, será compreender o que tudo isso significa. Somente gerentes com tendências inovadoras, competitivos e que ousem enfrentar desafios é que terão grandes chances de conferir se essas mudanças acontecerão.

O gerente que vai estar no futuro deverá entender toda a semântica da colaboração e da cooperação tanto quanto de métodos e modelos técnicos.

Nesse sentido, não vemos ainda nenhuma "receita" acabada para a performance gerencial. Até por isso, para um grupo cujas variáveis intervenientes estão se transformando, fica difícil aceitar e desenvolver novos paradigmas e poucos são os autores que desejam, de "livre e espontânea vontade", correr o risco de indicar um caminho. Vê-se que, independentemente do estilo do gerente, liberal, autoritário ou intra-empreendedor, as expectativas tanto de subordinados quanto da organização podem estar tão distorcidas que será necessário muito tempo para fechar o "gap" existente.

De toda a leitura existente, o que podemos extrair é que a perfeita combinação entre as características humanas e técnicas, além de constituírem uma fonte de informações importantes para compreender as condutas de trabalho, levarão ao entendimento sobre os aspectos psicológicos do ato de gerenciar. Percebe-se ainda que o gerente, ao lidar com os aspectos complexos da administração de uma empresa, põe-se à prova quanto às suas habilidades e competências para o desempenho de atividades compreendendo análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, mensuração e controle. De todas essas variáveis, destacamos a tomada de decisões, pois é a pedra angular de uma administração com êxito. Conforme Milan Zeleny (apud Bana, 1995), a tomada de decisão pode ser definida de forma simples, como um esforço para resolver o dilema dos objetivos conflituosos, cuja presença impede a existência da "solução ótima" e conduz para a procura da "solução de melhor compromisso".

De acordo com Bana (1995), a tomada de decisão é de fato parte integrante da vida quotidiana. Mas é também uma atividade intrinsecamente complexa e potencialmente das mais controversas, em que temos naturalmente de escolher não apenas entre alternativas de ação, mas também entre pontos de vista e formas de avaliar essas ações e, por fim, de considerar toda uma multiplicidade de fatores, direta e indiretamente relacionados com a decisão a tomar. Assim, torna-se necessário refletir a respeito da importância de contar com gerentes altamente capacitados, capazes de separar o "folclore decisional" da decisão gerencial. Por exemplo, os estudos indicam que pertence ao folclore dizer que o gerente eficaz não tem deveres regulares para executar. Na verdade, o executivo que deseja ser bem-sucedido, executa um número regular de deveres, como rituais, cerimônias, negociações e coleta informal de informações. Da mesma forma, ainda é folclore pensar que o gerente necessita de informação agregada e a melhor ferramenta é um sistema formal de informação. Ao que assistimos ainda é a preferência pelos meios verbais, a saber: telefonemas e encontros.

É fato que isso está mudando. Também é verdade que a qualidade gerencial não é um atributo inato ou que possa ser obtido facilmente. Pelo contrário, é preciso um esforço perseverante, sério e profissional, somado ainda com ações estratégicas para atingir níveis adequados de performance gerencial.

Sendo assim, organizações que almejam construir o futuro devem estimular as mudanças e transformações na arquitetura gerencial, incentivando a ação pró-ativa e alicerçada na efetividade, pois será dessa forma que estarão oferecendo respostas e soluções aos desafios que os cenários atuais e futuros estão moldando, num ambiente mais competitivo, em que sobreviver deixou de ser a principal meta das organizações.

Encerrando este artigo, mostramos como as funções executivas foram estabelecidas por alguns dos autores cujas teorias nos serviram de referencial a este artigo:

a) Drucker – ênfase nos resultados – variável: decisão;

b) Barnard – ênfase nos processos – variável: coordenação;

c) Fayol – analítica ou clássica – variáveis: planejar, organizar e controlar;

d) Mintzberg – de ação ou empírica – variáveis: relações interpessoais, informação e decisão.

Os autores fizeram correlações simples não paramétricas entre as variáveis de funções executivas (decisão, coordenação, planejamento, organização, controle, relações interpessoais e informação) e as variáveis de controle (sucesso da empresa, tamanho, controles gerenciais, qualificação e abordagens dos problemas). Advertem que todos os estudos foram realizados em amostras pequenas, portanto não permitem generalizações. Mas, ainda assim, fazem duas recomendações (Bento & Wysk, 1983, p. 12):

a) parece fundamental a ênfase do treinamento dos futuros executivos em decisão, a variável que mais se relacionou com sucesso;

b) informação e controle mostraram-se significamente relacionados com decisão e, portanto, deveriam ser também enfatizados.

De qualquer ângulo que se observe, o quadro teórico sobre as funções do executivo está confuso. Autores como Bento & Wysk associam a variável decisão a Drucker e Mintzberg. Na literatura administrativa (ver Wren, 1979, p. 443), a obra de Drucker é classificada na tradição fayoliana. Segundo Wren (1979, p. 368), Simon é o propositor de gerência como tomada de decisão e fundamenta sua obra em Barnard. Os autores recomendam o treinamento em decisão, mas em qual autor? Drucker? Barnard? Fayol? Mintzberg?

Por outro lado, existem algumas pesquisas sobre a natureza do trabalho do executivo cujas análises vão além das funções administrativas; trata-se do seu significado social cuja memória desejamos resgatar neste artigo. Apesar de terem sido realizadas na década de 60, são reveladoras, ao abordarem o assunto de uma perspectiva societária, inclusive antecipando o aparecimento de funções técnicas que só mais tarde a literatura viria a tratar.

Fernando Henrique Cardoso realizou uma pesquisa entre julho de 1961 e outubro de 1962 utilizando, na primeira parte, entrevistas em empresas das cidades de São Paulo, Belo Horizonte, Blumenau, Recife e Salvador.

Na segunda parte, foram aplicados questionários em uma amostra de 288 empresas pequenas, médias e grandes da região da grande São Paulo.

O autor diz que o empresário gestor empreendedor de Schumpeter, de gênio inventivo e disposição de competir no mercado, foi uma descrição adequada ao capitalismo em sua fase inicial, porém não corresponde mais ao papel do empresário na economia atual.

Cardoso lembra que Galbraith formulou um novo papel do dirigente, com a idéia da sociedade tecnocrática, em que os executivos formam uma nova classe pela separação entre propriedade e o controle da empresa. O poder executivo estaria baseado no conhecimento e na informação.

Cardoso (1972, p. 103) rejeita essa explicação de Galbraith, pois "o padrão mais difundido de direção dos empreendimentos industriais no Brasil continua a basear-se na autoridade obtida pelo controle da propriedade". Continua, ainda, o autor afirmando que "é óbvio que boa parcela das atividades tipicamente empresariais da fase do capitalismo concorrencial passaram a ser exercidas por técnicos e especialistas. Para isto a transformação decisiva não foi a autonomia relativa dos administradores, mas a complexidade das relações entre os vários grupos que operam em conexão com a empresa (acionistas, legisladores, administradores, financiadores, técnicos, funcionários estatais, consumidores). Por tudo isso, alerta o autor, esta teia complexa de relações acarretou novas funções criadoras, que exigem mais uma" visão global "do que o talento inventivo específico..." (Cardoso, 1972, p. 43).

Quem viveu está vendo, quem viver verá.

Fernando Antonio Dal Piero* é professor no depto de Administração do Centro Superior de Vila Velha, ES -com diversos artigos e colunas publicadas nos jornais O Globo,Jornal do Brasil, O Estado de São Paulo, Gazeta- ES, IOB, entre outros. email: email: fpiero@zaz.com.br fone 021 27 327 1518

Artigos são revisados pela profª. Alina da Silva Bonella  Telefone 021 27 327 1518


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